導(dǎo)語：

每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中,，都會(huì)遇到很多的困難或困惑,，華為也不例外。而企業(yè)遇到的很多問題都必須通過變革的方法來解決,，華為在組織變革的過程中,，與員工建立了信任文化，激活了員工,，讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力在員工持續(xù)不懈的努力中得以實(shí)現(xiàn),。

   互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，最直接的感受就是組織變革帶來的改變,，組織變革改變了對(duì)原有的責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局,，而這種變化的不確定性會(huì)給員工帶來不安，甚至導(dǎo)致人員的不配合。為了在組織內(nèi)部更大范圍地達(dá)成變革的共識(shí)和決心,，就需要管理者有能力在組織內(nèi)部建立信任的文化,。

       那么，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立信任,，激活員工呢,？

     建立信任除了有效地溝通之外，關(guān)鍵的因素還是要員工如何感受到改變帶來的好處,，所以需要從激勵(lì)入手,，從業(yè)績(jī)分享入手，設(shè)計(jì)一系列提升業(yè)績(jī)的方案,，以及員工分享計(jì)劃,，這些努力會(huì)讓員工內(nèi)心深處建立信任，同時(shí)員工透過激勵(lì)設(shè)計(jì),，可以看到公司與員工之間的信任關(guān)系,。

根據(jù)華為公司2012年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，華為員工已超過15萬人,，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%,，外籍員工人數(shù)接近3萬，海外員工本地化比例正逐年上升,，2012年從2010年的69%,、2011年的72%增至73%。作為一家高科技公司在全球人數(shù)超過15萬,，并且來自世界156個(gè)國家和地區(qū),，本科以上的研發(fā)人才接近一半，這在全球科技行業(yè)并不多見,。吸引如此眾多的高素質(zhì)人才入司“百 舸爭(zhēng)流”的,，不僅是公司的愿景、機(jī)會(huì)和平臺(tái),，更是華為公司激活人才“知本主義“戰(zhàn)略,，也是華為與員工之間建立了有效的信任關(guān)系。

華為公司堅(jiān)信：知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增值價(jià)值,，讓員工通過知識(shí)獲取資本,，讓奮斗者獲得足夠收益，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工,，這就是“知本主義”人才哲學(xué),。為了激活和激勵(lì)華為人的潛能和熱情,，華為建立了相互關(guān)聯(lián)人才“自動(dòng)自發(fā)” 制度和機(jī)制：其一,，確立“三優(yōu)先”和“三鼓勵(lì)”的干部任用激勵(lì)政策制度。其中，“三優(yōu)先”是指優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部,，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部,，優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng);優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好,、有自我批判精神,、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作,，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜,，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國際化,、職業(yè)化轉(zhuǎn)變,。

更為重要的，便是員工利益分享機(jī)制,。根據(jù)華為基本法確定的薪酬激勵(lì)政策,， 華為公司以明顯高于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工收入來確保其人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，因此,， 即使是一個(gè)剛?cè)肼氁荒甑?ldquo;新兵”,，在其轉(zhuǎn)正后年終收入也要明顯高于同行業(yè)新兵的3-5倍，甚至高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老兵,，更不用說那些已經(jīng)能都獨(dú)自承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目或成為項(xiàng)目主力的“高級(jí)菜鳥”,。讓人印象更為深刻的是，在2008 年全球金融中,，許多大公司在拼命裁員和降薪,，但華為公司卻“逆勢(shì)漲薪”。2011年上半年的加薪優(yōu)先安排4萬多名中基層員工,，平均漲幅為11.4%,。其余的人員將在下半年啟動(dòng)加薪計(jì)劃，幅度為5%—10%,。對(duì)于選擇逆市加薪行動(dòng),，華為公司表示，華為的薪酬體系是基于長(zhǎng)期回報(bào)的,，此次加薪就是要確保華為的總體薪酬在整個(gè)行業(yè)內(nèi)最具有競(jìng)爭(zhēng)力,，以此讓員工真切感受到公司持續(xù)發(fā)展的能力。

華為公司力行“不讓‘雷鋒’吃虧”讓“知本”轉(zhuǎn)化為“資本”的利益分享承諾,，根據(jù)《華為基本法》第十七條,、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式 的條款,，“實(shí)行員工持股制度,。一方面,，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與 員工的利益與命運(yùn)共同體,。另一方面,，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公 司的中堅(jiān)層”。公司自成立之初便著手實(shí)施員工持股激勵(lì),，到目前為止已經(jīng)實(shí)施了4次大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,。 尤其值得指出的是公司在兩次全球性金融危機(jī)時(shí)推出的大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)調(diào)整，對(duì)公司員工人心凝聚和士氣提振作用：在1998年金融危機(jī)和其后的互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)時(shí),，華為在2002年推出了“虛擬股票”股權(quán)激勵(lì),；在2008年金融危機(jī)推出了新一輪的“配股”激勵(lì)計(jì)劃。公司秉承“豐年重賞基層”的傳統(tǒng),，從2010年每股2.98的高分紅,，到2011年對(duì)4萬多基層員工平均加薪11.4%，再到2012年拿出125億發(fā)獎(jiǎng)金,，華為幾乎每一次都把公司的利潤(rùn)回報(bào)給了自己的員工,，從而更加凝聚了人心。

華為與員工之間建立了信任的文化,，員工也因此不斷奮斗,，并讓驅(qū)動(dòng)華為成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力在員工持續(xù)不懈的努力中得以實(shí)現(xiàn),。（本文完）

結(jié)語：

華為之所以在國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀,，原因之一就是與員工建立了信任的文化，激活了員工,。

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